L'ingénierie de la Plus-value en Organisation Logistique

L'Organisation Logistique

«La première raison qui empêche la créativité chez les humains c’est la peur du changement, de l’inconnu, la prégnance d’habitudes de confort intellectuel ou physique, la défense de territoires, les a priori, les jugements de valeur et le besoin de se rassurer avec ce qui est déjà connu ».

Nombreux sont les dirigeants en charge du budget logistique qui se plaignent des coûts de la réorganisation de leur département. La plupart n’ayant pas pris le temps de mesurer ni le retour sur investissement ni le coût de leur tergiversation s’abritent derrière une mauvaise expérience passée et sont sur la défensive.

Le sentiment de devoir supporter de nouveau coûts est une question de perspective. En effet, le coût évoque le facteur temps, la désorganisation prévisible, et donc les incidences financières, sans pouvoir opposer la certitude du retour sur investissement. L’idée même de commander une analyse organisationnelle logistique est  disqualifiée d’emblée.

Les budgets étant en concurrence, une dépense qui ne peut être garantie dans l'esprit par un gain chiffrable est repoussée à des temps meilleurs surtout en ces temps de crise économique et financière.

Pour tenter de faire avancer ce dossier, notre réflexion porte sur trois points :

1- La démarche de diagnostic fondée sur l’identification d’indicateurs de mesure
2- L’organisation logistique avec ses effets matériels et financiers mesurables.
3- La mesure des coûts cachés de l’organisation existante.

Comment favoriser la démarche de diagnostic fondée sur l’identification d’indicateurs de mesure…

Que le dirigeant d’une structure ait besoin de garantie sur le retour des sommes investies est légitime. Il est donc nécessaire de rapidement définir le processus permettant de mesurer ce retour sur investissement, et de l’initier dans ses dimensions techniques, sociales, économiques et financières.

Les conséquences d’une telle initiative ne dépendent pas seulement du Cabinet conseil ou des entreprises qu’il représente, ces dernières n’ayant à ce stade aucune connaissance du dossier. C’est alors que le donneur d’ordre peut par son implication personnelle sécuriser son retour sur investissement.

Comment ?

* En définissant la finalité du projet, il détermine en même temps la mesure de la plus-value attendue.
* En précisant dans leur cadre réel les besoins d’améliorations et les clignotants qualitatifs et quantitatifs (temps à gagner, réduction du nombre défaut-qualité, augmentation du nombre de propositions, gain de productivité, etc.).

L’ingénierie de la plus-value va plus loin que la simple identification des dysfonctionnements (*1) et des besoins de réorganisation. C’est une démarche globale et collective afin de :

- Identifier les points d’amélioration qualifiables.
- Déterminer les indicateurs de mesure concrets.
- Négocier les amplitudes de satisfaction basse, moyenne et haute pour les deux parties en veillant à ce que l’exigence soit atteignable.
- Définir le contrat d’engagement mutuel et de bénéfices pour chaque partie.
- Définir les modalités d’observation et de mesure des effets incluant le facteur temps.

Organisation logistique : effets matériels et financiers mesurables.

Dans 90% des cas, lorsqu’il s’agit de mettre en place un nouveau projet logistique, le raisonnement des entreprises se résume à « Combien ça va nous coûter ? » ou « combien ça va nous rapporter ? ». Le Cabinet conseil doit alors apporter la preuve que le projet est un levier de développement et de rentabilité.

Or, laisser la preuve de la rentabilité de son projet de réorganisation logistique  à un Cabinet conseil équivaut d’une certaine manière à lui donner carte blanche sur l’ensemble du processus. C'est aussi une des façons généreuses de perdre du temps et de l'argent; source d'insatisfaction.

Combien coûtent les dysfonctionnements de mon entreprise ?

La démarche encouragée par le Cabinet OneConseil est celle pratiquée par les 10% d’entreprises restantes qui, sans attendre, abordent les problématiques de réorganisation logistique par anticipation en se posant la question préalable des coûts cachés :

Quelques exemples :

*** Les coûts du turn-over, de l’absentéisme, de la non-qualité et de la sous-productivité directe; ils peuvent atteindre 50 % du coût de la masse salariale et 20 % du chiffre d’affaires dans la quasi-totalité des secteurs d’activités.

*** L’absence de prévision de ventes, d’optimisation de stock ou d’optimisation du service client peut entrainer des dysfonctionnements tels que les ruptures de stocks avec une augmentation des coûts cachés pouvant aller jusqu’à 30%  en plus de la valeur réelle des produits.

*** Le sous gonflage des pneus cause principale d’éclatement, de crevaison, d’échauffement, d’usure prématurée peut avoir pour conséquence des coûts pouvant atteindre 3 à 10% de la consommation de carburant en plus.

*** L’obsolescence des canaux de communication ou l’absence de souplesse de ceux-ci peut se traduire par des conflits (non dit) ou des informations mal transmises… et entrainer une perte de temps pouvant atteindre plus de 50% par jour.

*** Combien en euros, coûtent les conflits entre les services, les oublis de transmissions d’informations parce que les procédures ne sont pas en place, négligées ou non appliquées ? Combien de temps et d’argent coûte à l’entreprise le fait de remettre à plus tard la résolution des dysfonctionnements (aussi petits soient-ils) ?

*** Imaginons que dans une entreprise ayant une équipe de dix personnes chacune perde une heure par jour pour des questions de rotation, de compréhension de procédure ou pour une affaire de concurrence interne. Au bout du compte, l’addition représente un manque à gagner correspondant à l’équivalent d’un poste à plein-temps.

Conclusion

 
Si l’on fait bien le calcul, le fait de ne pas avoir la culture de l’organisation continue, d’attendre ou de refuser de mettre en place un projet de réorganisation logistique peut coûter encore plus cher que l’investissement qu’il représente. A faire des économies de bout de chandelle on risque de mettre le feu à la maison.

(*1) Le dysfonctionnement est  une résultante d’interactions entre la structure de l’organisation et les comportements humains.

Exemple: l’inadéquation entre contenu de l’activité d’un salarié et sa formation. (Ignorance et  dysfonctionnement ayant souvent pour raison le manque de temps à consacré à une réflexion globale sur son organisation, les choix réalisés ou à réaliser en termes de ressources utilisées pour le fonctionnement de l’organisation).

Frédéric KOULOUFOUA

Dirigeant du Cabinet OneConseil

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